Cosa fa davvero la differenza quando lavoriamo in team? Chi ha attraversato contesti professionali diversi, collaborando con persone differenti, ha probabilmente sperimentato come alcuni team riescano a essere più efficaci e produttivi di altri. Non sono le competenze tecniche, o almeno non soltanto, né i ruoli formalmente assegnati o i processi disegnati a tavolino a spiegare queste differenze. A parità di obiettivi e strumenti, infatti, alcuni gruppi funzionano meglio. La differenza spesso è invisibile, ma concreta: è fatta di clima emotivo, di energia condivisa e di interconnessioni che tengono insieme il lavoro quotidiano.

Negli ultimi anni la ricerca organizzativa ha iniziato a dare un nome a questi fattori sottili ma decisivi. Si parla di team boosting behaviors: comportamenti che migliorano l’umore, riattivano l’energia e rafforzano il senso di appartenenza all’interno di un team[1]. Piccoli gesti, spesso spontanei, che però hanno effetti sistemici. Rileggere una difficoltà con ironia, proporre nuove idee con spirito inovativo, stimolare la partecipazione di ogni individuo, valorizzando l’unicità di ciascuno e il contributo che può offrire. Azioni semplici che possono trasformare il modo di lavorare insieme.

Ma che cosa spinge le persone ad attivare questi comportamenti? L’ipotesi è che non emergano per caso, ma siano alimentati da risorse psicologiche profonde: speranza, autoefficacia, resilienza e ottimismo, le quattro dimensioni del capitale psicologico[2].

Che cos’è il Capitale Psicologico? Il Capitale Psicologico (PsyCap) si riferisce ad uno stato psicologico positivo dell’individuo, composto da quattro risorse chiave:

• Speranza: capacità di definire obiettivi e trovare percorsi alternativi per raggiungerli;
• Autoefficacia: fiducia nelle proprie capacità di affrontare compiti e sfide;
• Resilienza: capacità di reagire e adattarsi in modo positivo alle difficoltà;
• Ottimismo: aspettativa positiva verso il futuro e gli esiti delle proprie azioni.

Il PsyCap emerge quindi come un costrutto composto da quattro capacità psicologiche positive, ciascuna di queste componenti risulta teoricamente e scientificamente fondata, modificabile nel tempo (“state-like”) e rilevante per le prestazioni lavorative. Risorse interiori che non riguardano solo il benessere individuale, ma che possono tradursi in comportamenti capaci di sostenere il gruppo.

La recente ricerca che ho condotto con il professor Antonino Callea, presso l’Università LUMSA, conferma questa prospettiva[3].  Livelli più elevati di capitale psicologico si associano ad un maggiore work engagement, ovvero, più vigore, dedizione e assorbimento nel lavoro[4], e, soprattutto, ad una più frequente attivazione di comportamenti che migliorano il funzionamento del team. In particolare, resilienza e ottimismo sembrano giocare un ruolo chiave: chi riesce a reggere la pressione e a rileggere positivamente gli eventi avversi potenzialmente contribuisce significativamente a mantenere il gruppo unito ed energico. Si delinea così una vera e propria catena di risorse[5]: le risorse interiori alimentano comportamenti relazionali positivi, che a loro volta sostengono il coinvolgimento lavorativo. Non è solo una questione di performance, ma di qualità del lavoro e delle relazioni che lo rendono possibile.

Per le organizzazioni, investire sulle persone non significa selezionare individui “naturalmente forti”, ma creare le condizioni perché le risorse psicologiche possano svilupparsi e circolare attraverso micro-interventi mirati, pratiche di leadership partecipativa e spazi autentici di ascolto e confronto. In una prospettiva operativa, tre direttrici possono orientare un cambiamento reale: il potenziamento delle risorse personali, il rafforzamento delle dinamiche di team e un monitoraggio consapevole degli effetti generati, tramite KPI (Key Performance Indicators) e ROI (Return on Investment) coerenti con gli obiettivi organizzativi. L’integrazione di sistemi di feedback e indicatori operativi permette così di collegare le risorse psicologiche individuali, i comportamenti collettivi e i risultati concreti dell’organizzazione, rendendo visibile ciò che spesso resta implicito.

In questo quadro, è sempre più evidente che la valorizzazione del capitale umano rappresenti un pilastro della sostenibilità organizzativa. Coltivare risorse psicologiche e relazioni di qualità non solo può rendere le aziende più produttive, ma anche più resilienti, più coese e, soprattutto, più umane.

[1] Fortuin, D. J., van Mierlo, H., Bakker, A. B., Petrou, P., & Demerouti, E. (2021). Team boosting behaviours: Development and validation of a new concept and scale. European Journal of Work and Organizational Psychology, 30(4), 600–618.
[2] Luthans F., Youssef C. M., Avolio B. J. (2007) Psychological capital: developing the human competitive edge (Vol. 198). Oxford University Press.
[3] Meloni, A., Callea, A. (2025). Motivati e coinvolti: i team boosting behaviors come ponte tra capitale psicologico e work engagement [Tesi di laurea magistrale non pubblicata]. Università LUMSA.
[4] Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3(1), 71-92.
[5] Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: a new attempt at conceptualizing stress. American psychologist, 44(3), 513.

Aurora Meloni è Psicologa del lavoro e delle organizzazioni, recentemente laureata con lode presso l’Università LUMSA di Roma e abilitata all’Albo professionale. Nel corso degli studi ha acquisito competenze in ambito HR, ha svolto un tirocinio presso la società di consulenza Baglietto & Partners e ha conseguito la certificazione ISIPM-Base, maturando competenze di project management.