TRANSIZIONI DI CARRIERA

 di Gabriele Gabrielli

È sempre più frequente l’esperienza di donne e uomini, di tutte le età, che decidono di lasciare, anche dopo molti anni, il loro lavoro per fare altro, spesso tutt’altro impegnandosi in attività anche profondamente diverse. Cosa li spinge a questo cambio di carriera? I motivi possono essere di diversa natura. Talvolta il cambiamento trova origine in fattori esterni: profonde ristrutturazioni, acquisizioni, chiusura dell’azienda. Ci si trova così a dover reinventare l’identità lavorativa, accogliendo anche prospettive di carriera mai immaginate o addirittura evitate. Reinventarsi però appare come un termine ambiguo e dai molteplici significati. Qualche volta infatti ci si reinventa per altre ragioni. Succede per esempio quando siamo noi stessi a decidere di cambiare per intraprendere una carriera più risuonante con le nostre motivazioni; per intraprendere un percorso accarezzato ma sempre rinviato. Reinventarsi, in questo caso, assomiglia più a un “ritrovarsi”, una sorta di ritorno a casa.

Carriera tradizionale e carriera boundaryless

Le storie di persone che cambiano carriera si moltiplicano in un contesto dai perimetri meno definiti. Il concetto di boundaryless career esprime bene l’idea di una carriera senza confini dove i percorsi di sviluppo e crescita possono prendere strade diverse, non standard, inedite. Un concetto che sottolinea efficacemente la caduta del modello tradizionale di carriera pensato “dentro” le organizzazioni, a cui si sostituisce progressivamente un modello che prefigura percorsi non tradizionali, ibridi, capaci di dar voce anche ad aspettative diverse.

La carriera boundaryless appare infatti “una sequenza di opportunità di lavoro che vanno oltre i confini di un solo contesto lavorativo” (De Filippi e Arthur, 1996). Gli studi che alimentano questo filone di ricerca, con l’obiettivo di delineare le caratteristiche del modello di carriera tradizionale e quelle emergenti della boundaryless career (nella figura sono sintetizzate alcune dimensioni adattate da Sullivan), assegnano importanza determinante nel processo di
costruzione della carriera alla stratificazione successiva di competenze che viene ora indirizzata dallo stesso lavoratore, un patrimonio e un apprendimento che diventano trasferibili da un’organizzazione a un’altra.

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Così, viene osservato, “in quest’ottica la carriera è considerata come strettamente personale, slegata dalla struttura organizzativa e sotto la diretta responsabilità del lavoratore: non semplicemente una sequenza di occupazioni, ma un percorso che coinvolge in modo più articolato tutta la persona” (Murgia, 2006).

Cambia l’idea di carriera: alcune questioni

Le storie che ascoltiamo, dunque, mostrano una realtà molto vivace affollata da carriere reinventate e non tradizionali, da “transizioni” verso esperienze di self-employment, di progetti di start-up sostenuti da un forte senso di autonomia e indipendenza. Sono transizioni di carriera che pongono numerose questioni teoriche e pratiche, come queste:

  • ci sono competenze specifiche che possono supportare/facilitare il successo di modelli di carriera non tradizionali?
  • il “reinventarsi” è associato all’esito del combinarsi di diversi fattori culturali e ambientali o è legato piuttosto a caratteristiche più personali, come il genere, la personalità o altro? Cos’è più importante?
  • possiamo prepararci a cambiare carriera? In che modo?
  • c’è un tempo migliore per affrontare transizioni di carriera e per “reinventarsi”?

Strategie convenzionali e non convenzionali

Mi torna in mente un volume di Herminia Ibarra. La tesi che viene proposta è che cambiare carriera vuol dire cambiare se stessi. L’idea è che “poiché in noi convivono molti sé, il cambiamento non è un processo di sostituzione di un’identità all’altra, ma un processo di transizione in cui riconfiguriamo l’intera gamma delle possibilità”. Il cambiamento di carriera, allora, non può poggiare su un processo di riflessione e pianificazione delle azioni (strategia convenzionale), piuttosto deve fondarsi sul fare e sulla pratica dell’esplorazione, che rappresenta indubbiamente un metodo non convenzionale (nella figura sotto sono sintetizzate nove strategie non convenzionali per reinventare la carriera suggerite dalla studiosa). Secondo la Ibarra, in poche parole, noi scopriamo le vere possibilità di cambiare carriera, di reinventarci, facendo non pensando, esplorando non pianificando.

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L’approccio esplorativo esalta l’incontro con l’Altro

Le implicazioni di questo approccio esplorativo sono numerose. Il reinventarsi passa sempre per percorsi più o meno lunghi di transizione; richiede di accamparsi e abitare territori di passaggio e aperti, più sfumati che chiari, fatti di componenti anche contraddittorie e di apprendimenti non convenzionali. In questa prospettiva, l’incontro con l’Altro può diventare – nella sua più concreta esperienza di possibilità fuori di noi – un’occasione da cogliere in tutta la sua generatività, come spinta decisiva e fonte del cambiamento. La dimensione relazionale e narrativa che l’incontro con l’altro ci propone, fatto di ascolto e dialogo, costituisce un potente strumento, anche per l’executive education, sia per facilitare gli apprendimenti individuali e organizzativi, sia per seminare o innescare processi di cambiamento anche di carriera.

Relazioni e digital transformation

Si tratta di una dimensione di straordinaria ricchezza, che rischia però di questi tempi di venire sacrificata sull’altare della digital transformation. Alcuni suoi interpreti oltranzisti, infatti, ne valorizzano il successo esaltando in modo miope, a nostro avviso, metriche che ostracizzano proprio l’incontro e la costruzione di legami relazionali, la loro dinamica e fertilità umana e organizzativa. Il rischio diventa concreto quando si ascoltano esperienze organizzative che vantano di aver ridotto a qualche punto percentuale le occasioni di incontro formativo. Ma è proprio questo il fine da perseguire o piuttosto non dovrebbe essere la ricerca di soluzioni più efficaci sfruttando le potenzialità offerte dalla tecnologia? Forse si sta scambiando il mezzo con il fine. La conseguenza è che le aziende diventano sempre più spesso luoghi che testimoniano un processo di desertificazione che avanza e che travolge le relazioni, tagliando così alla radice la fondamentale provvista umana del lavoro che è un bene relazionale. Conviene allora aggiustare il tiro se non si vuole morire disidratati!

 

Suggerimenti bibliografici

De Filippi, R., Arthur, M. B. (1996) “Boundaryless Contexts and Careers: a Competency- Based Perspective” in M. B. Arthur, D. M. Rousseau (eds.) The Boundaryless Career: A New Principle for a New Organizational Era, Oxford University Press, New York. (p.116)

Gabrielli G. (2010), People management. Teorie e pratiche per una gestione sostenibile delle persone, Franco Angeli, Milano

Ibarra H. (2002), Working Identity. Unconventional Strategies for Reinventing Your Career, Harvard Business School Press – trad. it. Identità al lavoro. Strategie non convenzionali per trasformare la carriera (e la vita), RCS, Milano, 2006

Murgia A. (2006), “CONFINI, TRANSIZIONI, FRAMMENTI. Una rassegna della letteratura su carriere professionali e differenze di genere”, consultabile all’indirizzo: http://web.unitn.it/archive/gelso/download/quaderni/rassegna_carriere.pdf

Profili S. (2012), Valorizzare le persone: sviluppo e carriere, in Gabrielli G., Profili S., Organizzazione e gestione delle risorse umane, Isedi, Torino

Sullivan, S. E. (1999) “The Changing Nature of Careers: A Review and Research Agenda”, Journal of Management, vol. 25, n. 3, pp. 457–484

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