Il Diversity Management alla prova del Coronavirus

Governare le diversità rappresenta un tema sempre più importante all’interno delle imprese e delle organizzazioni che, negli ultimi anni, si sta imponendo all’attenzione della teoria e della pratica delle risorse umane. Sono molte, infatti, le domande che emergono laddove si voglia prendere davvero in carico la questione: c’è davvero una relazione tra l’età dei collaboratori, il loro genere e la qualità delle loro prestazioni lavorative? Ci sono ruoli nell’ambito dei quali i lavoratori, proprio in forza delle loro diversità, possono esprimersi al meglio? Quali pratiche organizzative possono contribuire a valorizzarne la generatività e aumentarne la resilienza?

Di fronte a queste domande, ecco allora proliferare gli studi dedicati al Diversity Management, i quali hanno l’obiettivo di comprendere come raggiungere migliori risultati in termini economici, di competitività e di immagine attraverso il rispetto e la valorizzazione della diversità, vissuta come risorsa da cui generare ricchezza per tutti. Un obiettivo possibile definendo approcci organizzativi e strategici che considerino le persone come risorse fondamentali per il successo aziendale e che, proprio per questo, ne promuovano una gestione efficace, efficiente ed equa delle loro specifiche diversità. Approccio, dunque, diverso da quello proprio dell’inclusività che, invece, considera la persona come fine, a prescindere se la sua cura possa generare valore economico per l’impresa. In altre parole, come è stato scritto, “la leadership inclusiva insomma è un prius rispetto alle pratiche di diversity management perché ne costituisce il fondamento, le contiene e coltiva per fornire loro autenticità, ma non si esaurisce in esse. Perché il diversity management può ridursi a sola pratica utilitaristica, confinata nel mondo dei mezzi, e non interessata invece al fine che è la persona-che-lavora”.[1] Leadership inclusiva e diversity management, dunque, sono in dialogo tra loro.

All’interno di questo nutrito dibattito si inserisce opportunamente ora il volume curato da Giuditta Alessandrini e Marcella Mallen Diversity management, genere e generazioni per una sostenibilità resiliente”, Armando Editore, Roma 2020. Un progetto che ha preso le mosse prima della pandemia ma che, durante i mesi di lockdown, si è arricchito di nuove focalizzazioni e prospettive È stato immediatamente chiaro, per esempio – dato confermato poi da diverse ricerche – che il peso affrontato dalle lavoratrici durante la quarantena è stato maggiore rispetto a quello dei colleghi uomini. Il libro curato da Alessandrini e Mallen, nella prima parte dedicata proprio al gender gap, fotografa e descrive tali questioni, presentando dati e ricerche, ma anche best practice e casi aziendali (Avio Aero, Enel, Ernst & Young, per citarne alcuni). Nel lavoro si sottolinea la necessità di poter contare su impegni concreti che valorizzino l’esperienza, il talento e le competenze femminili non solo per le positive ricadute in termini economici e occupazionali, ma anche nell’ottica di principi fondamentali quali l’uguaglianza, la giustizia sociale, la promozione delle potenzialità di ogni individuo.

La seconda parte del libro è dedicata alle dinamiche intergenerazionali e all’age management, tema di grande attualità come altre recenti ricerche e lavori testimoniano[2]. Un aspetto che viene preso in considerazione non solo perché caratterizza la società lato sensu, ma anche perché fortemente presente in ogni processo organizzativo e aziendale in cui oggi sono coinvolte almeno cinque diverse coorti generazionali che, se “gestite” e coordinate in maniera attenta e consapevole, possono rappresentare fonti di valore e leve di sviluppo. Anche in questo caso, si fa sempre più necessaria una riflessione attenta che aiuti ad abbandonare stereotipi e pregiudizi a favore di un atteggiamento consapevole che produrrebbe evidenti benefici non solo di carattere economico.

Insieme al “genere” e alle “generazioni”, protagonista del libro è anche la sostenibilità. Declinata in modi diversi dai vari autori, essa è il leitmotiv che accompagna tutti i contributi e sottolinea la necessità di un agire orientato non solo al soddisfacimento dei bisogni del presente, ma attento anche a non compromettere la capacità delle generazioni future di soddisfare i propri.

Un dibattito più vivo che mai e che nei prossimi mesi troverà motivi per un ulteriore slancio a causa delle trasformazioni imposte dall’epidemia di Coronavirus. Iniziare a riflettere ora su questo potrà, forse, evitare di farci trovare impreparati di fronte alla complessità del nostro nuovo modo di abitare la società e il lavoro.


[1] Gabrielli G., La leadership inclusiva: un fiore sempre aperto, scaricabile a questo indirizzo: https://www.speexx.com/it/speexx-blog/leadership-inclusiva-un-fiore-sempre-aperto/
[2] S. Profili, A. Sammarra (a cura di), La diversità di età nei contesti di lavoro. Sfide organizzative e implicazioni per il people management, Franco Angeli, Milano 2017.


Giorgio Tintino è program manager della Fondazione Lavoroperlapersona. Dottore di Ricerca in Filosofia e Teoria delle Scienze Umane presso l’Università degli Studi di Macerata insegna Storia e Filosofia nei Licei del fermano. Per la Collana della Fondazione ha pubblicato Tra Umano e Postumano (2015).

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