TO CARE OR NOT TO CARE?

05 Mag TO CARE OR NOT TO CARE?

di Gabriele Gabrielli

TO CARE OR NOT TO CARE?

Welfare aziendale e HRM: questioni e opportunità

 

Il welfare aziendale: tema attuale, strategico e interdisciplinare

Il welfare aziendale è un tema che richiama l’attenzione di molti: politici, capi azienda e manager, sindacalisti, studiosi e giornalisti. Se ne parla in effetti ovunque: a casa, nelle università, nelle imprese, in Parlamento, anche in Europa. Vi riponiamo speranze per il nostro benessere personale e quello delle nostre famiglie. Anche le imprese confidano che i piani di welfare aziendale le aiutino a raggiungere meglio i propri obiettivi di business, grazie ad una maggiore spinta competitiva sui mercati di riferimento. I politici e legislatori pensano che il suo sviluppo sia strategico per il Paese. Di qui la sua profonda naturainterdisciplinare che coinvolge più piani di analisi, prospettive e domini di conoscenza. Il welfare aziendale, infatti, interessa economisti e giuristi, sociologi e filosofi, psicologi e studiosi di organizzazione. Progettare e implementare programmi di welfare aziendale, poi, richiede l’utilizzo di diversi strumenti. Insomma, il welfare aziendale è multiforme, una sorta di caleidoscopio che manda immagini sempre nuove, colori diversi, composizioni inaspettate. Ma disponiamo di una solida definizione sul suo significato e sulla sua portata? C’è una definizione legale che possa aiutarci a comprendere il fenomeno, a orientare studiosi e operatori? In verità non c’è.

 

Una definizione


Proponiamo allora un perimetro concettuale cui far riferimento per la nostra riflessione, una definizione che possa costituire uno schema accettabile capace di cogliere la multiformità accennata.

Il welfare aziendale (o welfare benefits) identifica un insieme variegato di iniziative, servizi e beni – di natura prevalentemente non monetaria ma tangibile – che si aggiunge alla retribuzione.
Le misure di welfare aziendale sono previste dall’impresa e dai suoi sistemi di governance del lavoro a favore della generalità dei collaboratori (e familiari) o di loro categorie.
Hanno molteplici finalità e vogliono rispondere a differenti bisogni sia di natura organizzativa sia di natura sociale, questi ultimi ritenuti meritevoli di una tutela particolare che si esprime in un favor legis sul piano fiscale.

E’ indubbio che i programmi di welfare aziendale coinvolgano diverse dimensioni e molteplici piani. Annotiamo i seguenti aspetti desumibili dal perimetro concettuale proposto:

  • la natura integrativa del welfare rispetto alla retribuzione. Inoltre, mentre quest’ultima ha natura monetaria, i servizi e i beni proposti dai piani di welfare aziendale sono- almeno prevalentemente – non monetari;
  • le diverse fonti da cui i programmi possono nascere, dall’iniziativa manageriale, da un lato, dai sistemi di relazioni industriali, dall’altro. La fonte che origina i programmi ha implicazioni importanti riguardo al regime fiscale applicabile;
  • l’allargamento del perimetro soggettivo delle persone che possono beneficiare dei programmi di welfare che comprende anche i familiari del dipendente; 
  • la molteplicità delle finalità perseguite (e dei bisogni sottostanti), che possono essere di natura organizzativa (come l’aspettativa di un miglioramento dei livelli di performance), ma anche sociale (come può essere l’assicurazione di iniziative di sostegno al reddito, la cura di persone non autosufficienti ecc.); bisogni questi ultimi ritenuti meritevoli di una particolare attenzione da parte del legislatore.

C’è una conseguenza importante. Ora è possibile enucleare, prendendo a riferimento il diverso regime di tutela previsto, i welfare benefits dagli altri benefit, quelli che assolvono cioè a funzioni diverse da quella sociale o, questione importante per le politiche e le pratiche HR, hanno destinatari specifici ai quali questi riconoscimenti vengono assegnati anche sulla base di valutazioni del merito dei collaboratori (pay for merit). E’ possibile così ridisegnare le componenti della remunerazione tangibile come proposto nella figura.


Alcune chiavi di lettura

Il welfare aziendale rappresenta indubbiamente un fenomeno in crescita. Sono disponibili numerose evidenze che testimoniano questa tendenza espansiva. Proviamo allora a identificare alcune questioni utili per interpretare questo trend.

Una filiera lunga di valore
La prima riguarda il tema del valore che hanno questi programmi, ossia i benefici che se ne possono trarre. Costituiscono benefici per le imprese solo perché più efficienti fiscalmente? Le imprese si aspettano altro dai piani di welfare aziendale? Sicuramente, i piani di welfare determinano dei benefici per i collaboratori, ma tali benefici – e questo è sicuramente uno dei tratti distintivi delle pratiche di welfare aziendale – coinvolgono anche altri soggetti, come i componenti del nucleo familiare dei dipendenti, per arrivare a distribuire vantaggi anche a comunità più ampie, come ad esempio, quelle del territorio in cui l’impresa opera. Insomma, il welfare aziendale identifica una filiera lunga di valore.

Una componente del Total Reward
La seconda questione riguarda invece l’oggetto dei programmi di welfare e quindi la natura dei benefici. I campi in cui si sviluppa il welfare aziendale sono variegati, così come variegati sono i bisogni dei lavoratori e delle famiglie cui vogliono rispondere. Il secondo tratto che qualifica il welfare aziendale, è rappresentato, dunque, dalla circostanza che lo stesso si configura come una risposta aziendale a bisogni di natura sociale e non solo economicistica. Per il lavoratore le misure e i beni di welfare aziendale rappresentano inoltre elementi del più ampio sistema premiante dell’impresa. In altre parole, è interessante leggere il welfare aziendale – nella prospettiva del Total Reward – come rilevante componente tangibile non monetaria della remunerazione più complessiva del lavoratore, una componente cui è sotteso uno scambio diverso da quello individuato dalla retribuzione, uno scambio di natura sociale. Questo significa che il welfare aziendale sembra evidenziare una corrispettività più ampia nel rapporto di lavoro. In altre parole, il welfare aziendale modifica e fa evolvere la natura dell’obbligazione tipica del datore di lavoro, quella retributiva, seppur sempre all’interno dello schema sinallagmatico del rapporto di lavoro, solo che le prestazioni e le controprestazioni del rapporto di lavoro diventano più articolate e complesse.

Il welfare aziendale cambia la people value proposition dell’impresa?
All’interno di questo schema di scambio evoluto, quale sarebbe allora la controprestazione del lavoratore? Cosa si aspetta e che finalità ha l’impresa quando arricchisce la remunerazione totale dei suoi collaboratori con iniziative di welfare aziendale? Vuole beneficiare dell’efficienza fiscale sui costi consentita dalle previsioni legislative? Vuole accrescere la motivazione dei lavoratori e migliorare le performance aziendali? Vuole attrarre risorse critiche sul mercato della competizione dei talenti? Il welfare aziendale, in questa chiave, può essere letto come uno strumento di talent management? Insomma, è interessante domandarsi, nella prospettiva della gestione delle risorse umane e del lavoro degli HR, quanto il welfare aziendale cambi la people value proposition di un’impresa e se possa essere una leva ulteriore per attrarre, trattenere e motivare le persone. E, infine, in questa prospettiva, ci si può anche chiedere se ci sono misure di welfare più efficaci rispetto ad altre.

La welfarizzazione della produttività, strumento di personalizzazione della remunerazione
Non va dimenticato un altro aspetto rilevante. Le pratiche di welfare aziendale propongono un territorio privilegiato dove sperimentare forme di personalizzazione della ricompensa complessiva del lavoratore. Le esperienze di flexible benefit che si vanno diffondendo offrono già spunti interessanti per la teoria e per la pratica manageriale. Ora però si aggiungono nuovi elementi a sostegno di questo tratto significativo dell’evoluzione più complessiva delle politiche di gestione delle risorse umane, individuato dalla costruzione di “risposte su misura” alle esigenze dei lavoratori non solo di natura economica ma anche personali e sociali. In questo senso, è rilevante la previsione del legislatore che consente al lavoratore di commutare tutto o parte del premio di produttività/di risultato in beni di welfare aziendale. Sempre che la contrattazione collettiva contempli questa possibilità. Si tratta della c.d. welfarizzazione della produttività, una previsione davvero interessante sotto diversi punti di vista.

Il sindacato co-designer delle politiche di remunerazione
Infine, un’altra questione rilevante, riguarda il ruolo dei sindacati. Possiamo guardare all’espandersi del welfare aziendale come occasione per aprire una nuova esperienza di relazioni industriali? Una stagione nella quale il sindacato – se sarà in grado di cogliere anche culturalmente questa evoluzione – assume un ruolo più significativo e maturo di co-designer delle politiche di remunerazione? Ci sono numerosi elementi che ci autorizzano ad avanzare questa ipotesi:

  • il sindacato è già attore primario della definizione dei livelli retributivi minimi e quindi della retribuzione fissa grazie alla contrattazione collettiva nazionale di categoria; 
  • il sindacato sostiene, promuove e definisce – attraverso la contrattazione aziendale e di secondo livello – un’altra componente rilevante della remunerazione complessiva, di natura non monetaria, ossia le misure e i programmi di welfare aziendale; 
  • sempre grazie alla contrattazione aziendale il sindacato concorre a scrivere le regole e adotta gli schemi della retribuzione variabile legata agli andamenti economici e produttivi dell’impresa (ossia premi di risultato, produttività ecc.); 
  • il sindacato ora, lo abbiamo appena ora segnalato, può addirittura consentire al lavoratore di personalizzare la propria ricompensa totale determinando il mix tra componenti retributive e di welfare del suo pacchetto.

Sembra uno spazio davvero importante davvero importante per il sindacato, in cui potrebbe trovare agibilità aggiuntive per assumere un ruolo più strategico di attore delle politiche di gestione delle risorse umane. Il sindacato saprà cogliere questa sfida? E’ culturalmente attrezzato? Di cosa avrebbe bisogno? Troverà nelle funzioni HR e nella leadership che le guida partner interessati a costruire alleanze inedite tra management e lavoratori?

 

L’articolo è stato pubblicato nel n.8 del periodico AIDP – HR On Line

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